薪酬政策存在的问题
文章导读：薪酬政策存在的问题是指在薪酬政策制定中存在不当行为的风险，包括战略研究风险、岗位分析风险、岗位评价风险、薪酬调查风险、薪酬定位风险
薪酬政策存在的问题是指在薪酬政策制定中存在不当行为的风险，包括战略研究风险、岗位分析风险、岗位评价风险、薪酬调查风险、薪酬定位风险、薪酬结构设计风险等。
（1）策略研究风险
策略研究风险是指在战略研究阶段存在的没有以企业战略为导向来制定薪酬策略的风险。企业的发展战略决定了其薪酬策略，不同的发展战略决定了其薪酬水平、薪酬结构的不同。当企业面临经营和文化压力时，管理者需要调整薪酬策略从而保证企业内部的一致性和外部的竞争性，有效地控制薪酬成本。企业管理者应根据自身的认识和风险的偏好选择相应的决策。如果管理者确定的薪酬策略不适合企业经营战略目标，那么企业将蒙受损失。
（2）岗位分析风险
岗位分析风险是指在岗位分析阶段存在的对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，并确定完成该工作所需的行为、条件、人员数量的过程中出现不当行为的风险。通常，岗位分析最终结果体现为工作描述和工作说明书，这些都是薪酬设计的基础依据。如果企业在岗位分析中没有形成明确的工作描述和说明书，那么薪酬设计就缺乏充分合理的依据，甚至会影响员工的正常工作。例如，某企业市场部经理助理在上任后的第三个月就向公司递交了辞呈，其主要原因是该助理自上任以来从未见过有关这一职务的工作内容、工作责任等任何书面文件，在工作过程中不能明确该职务所负责的事务，各职务之间的责任界限也很模糊。公司的薪酬体系缺乏科学合理性，会出现人员频繁辞职现象。同时，在运用岗位评价方法时，如果没有合理采用问卷、访谈、现场观察、试验等手段，使得企业对各个岗位的情况及工作者应具有的各方面能力的描述不客观真实，那么在挑选、培养、奖励员工和确定考察标准时，就不能建立先进、合理的工作定额和报酬制度。
（3）岗位评价风险
岗位评价风险是指在对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价以确定岗位相对价值的过程中作出不当评价的风险。在岗位评价中，如果对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性没有进行合理公正的评价，岗位评价方法选择不恰当，那么就不能合理确定岗位的相对价值，也就不能确保薪酬系统的公平性。薪酬分配的公平性直接或间接地影响员工的行为、业绩和满意度，影响员工对客户、产品、工作的态度。例如，某企业进行岗位评价工作的资源有限、岗位数量较少，而且岗位的层次比较清晰，可以明确界定出高层、中层部门经理、主管和普通员工四个层级，如果企业选择要素计点法进行岗位评价，那么就有可能出现成本过高的问题，甚至难以完成岗位评价的任务，因为要素计点法的方案设计和应用需要耗费较长时间，操作过程也较为复杂。
（4）薪酬调查风险
薪酬调查风险是指在运用一系列标准和方法，对职位进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告的过程中可能存在的风险。薪酬是同行业竞争、招揽人才的有效手段之一，同行业企业人力资源部门常常通过高薪“挖走”其他公司的优秀人才。如果在调查同行业的薪酬水平时运用了不恰当的薪酬调查方法，获取的信息不充分，没有制定出相对其他企业具有竞争优势的薪酬，那么企业将面临人才流失的风险。例如，某企业在制定某一职位的薪酬水平时，必须获取其所在行业的真实薪酬数据，如果企业以一些不知名网站上的数据为参照依据，那么该企业最终确定的薪酬数额可能就与同行业的真实水平存在较大的差异，以致增加员工的流失率。
（5）薪酬定位风险
薪酬定位风险是指在确定企业的薪酬水平在劳动力市场中相对位置的决策过程中作出不当判断的风险。在薪酬定位中，如果没有对目标劳动力市场的竞争程度、产品市场的差异化程度、相关的法律环境等外部制约因素进行分析，没有对企业的薪酬理念、薪酬策略、人力资源规划、战略规划、财务支付能力等内部制约因素进行分析，没有充分考虑薪酬定位对现有的人力资源管理体系、企业文化、核心竞争力以及企业战略实现进程等相关领域的影响程度，那么就不能准确定位企业的薪酬，在确定薪酬政策、等级标准和等级范围时就会出现偏差。例如，若企业在薪酬定位时选择了错误的劳动力市场、错误的参照对象，将会导致错误的薪酬定位，薪酬水平或者过高，或者过低，将会对企业的人工成本支出水平、人员结构、人员流动性等造成严重影响，甚至导致员工满意度下降、内部管理成本加大、体外循环增多。
（6）薪酬结构设计风险
薪酬结构设计风险是指在确定各种工作之间的报酬水平的比例关系的过程中存在的风险。在薪酬结构设计中，需要强调薪酬水平等级的多少、不同薪酬水平之间级差的大小，以及决定薪酬级差的标准。如果薪酬结构的设计不符合公平原则，不综合考虑风俗习惯、经济环境、法律法规、组织战略、工作设计、政府的政策法规等内外因素的影响，那么企业的薪酬就不能发挥应有的功能，甚至会引起员工的不满。例如，某亏损国有企业亟待扭亏为盈，如果此时对企业经营管理者的薪酬结构设计为“基本工资+奖金（风险收入）+养老金计划等福利+内在精神激励”的模式就不太合适，因为对于这类企业，应从激励管理者尽快解决问题的角度出发，把他们的收入与这些有待解决的问题联系起来，直接针对解决问题设立奖金，设计“基本工资+固定数量的奖金”的模式是比较合适的。
